En la sociedad, en el ámbito político y en el mundo académico parece que predomina la idea, de clasificar las propuestas de producto de las empresas de un país según su PIB por habitante. En este sentido, países con costes laborales bajos, leyes medioambientales o laborales menos exigentes, tenderían a la fabricación de productos siguiendo principalmente una estrategia de economía de escala. Por otro lado, regiones con mayores costes laborales y exigencia legales, tenderían hacia un producto de mayor valor añadido. Sin embargo, cuando se confrontan ideas con gerentes o directores, en cualquier parte del mundo, se observa que esta idea preconcebida no se sustenta.
Para comprobarlo, en las siguientes líneas planteamos un ejemplo de proyecto de estudio en el que se analiza el efecto de la economía de escala o las estrategias de diferenciación en la rentabilidad operativa de un conjunto de empresas de un mismo sector.
Analizamos 24 colorificios ubicados en la zona de Castellón
Para realizar el presente trabajo se han analizado 24 colorificios ubicados en la zona de Castellón. Se ha optado por realizar este análisis a partir de los balances de estos colorificios, porque están concentrados en el clúster cerámico de Castellón, con el objetivo que factores derivados del efecto país/moneda, diferencias de coste de materias primas o energía por su ubicación, aplicación de legislaciones distintas, no afecten a este estudio. Por lo tanto, el efecto de la economía de escala se deberá principalmente a la cifra de negocio de la empresa.
La primera conclusión
En la industria de colorificios estudiada se observan tres poblaciones, dos de ellas con un peso muy significativo. La primera población mayoritaria correspondería a aquellos colorificios pequeños o medianos, donde nos encontramos a la mayoría de empresas. Y la segunda población estaría formada por tres grandes empresas. Entre los dos grupos existe una importante separación.
Hipótesis de partida
El beneficio operativo viene determinado como la suma de sus capacidades y estrategias. Por lo tanto, lo podríamos resumir como:
A partir de los datos obtenidos en los balances, se ha procedido a representar gráficamente los valores de MNSV frente de la cifra de negocio de todos los colorificios.
(en el texto completo para descarga se incluyen todos los análisis estadísticos)
Economía de escala
A partir, de esta representación, se ha realizado el ajuste de la curva, mediante el ajuste de los valores a la función de Herderson (ver artículo de Herdenson: “ The experience curve”.)
De los resultado obtenidos, se puede observar que el incremento del porcentaje de beneficios derivados por la economía de escala cada vez que se duplica la producción en los colorificios españoles es del 27,7%, que se encuentra en consonancia con lo expuesto por Herderson.
Otras estrategias.
Incluyen todas aquellas estrategias que incrementan el MNSV, excepto el efecto derivado de la economía de escala. Estas estrategias buscarán reducir los costes operativos en un porcentaje superior al propiamente asociado a la economía de escala o incrementar el valor del producto o servicio, con la finalidad de maximizar las diferencias entre ingresos y gastos.
Algunos ejemplos a nivel de colorificio podrían ser: (en el texto completo para descarga se incluyen muchos más ejemplos)
- Cambio de tipología de fritas en los hornos de fusión de forma eficiente, disminuyendo los costes asociados a los cambios, como son: tiempo de escurrimiento de la frita, gestión de las colas donde están mezcladas las dos composiciones, etc.
- Todos los colorificios presentan buenos niveles de calidad. Sin embargo, entre ellos, alguno sobresale por su bajo número de incidencias. En general, los clientes accederán a pagar más por productos o servicios de una mayor calidad, porque este sobre coste se traducirá en una disminución del número de problemas en producción y los costes asociados a la gestión de reclamaciones y devoluciones.
- Algunos colorificios, ofrecen todo a la cerámica (excepto la materia prima para la preparación de las composiciones del soporte); facilitan la asistencia técnica en el desarrollo de composiciones cerámicas, en la puesta en marcha de la producción y en el seguimiento de la misma; ofrecen los diseños y además
suministran todo tipo de aditivos, esmaltes, tintas, granillas, etc.
¿Cómo puedo definir mi estrategia para alcanzar una mayor rentabilidad operativa?
Para responder a esta pregunta se ha desarrollado la Teoría de los n grados de diferenciación de una empresa dentro del sector, que cuantifica el grado de diferenciación que muestra una empresa dentro de un sector.
Inicialmente, se calculara la n con la finalidad que conocer la posición competitiva de la empresa frente a la competencia, en lo referente al efecto de las otras estrategias en el resultado final del MNSV.
Quedaría:
Escenarios.
1. Si la empresa presenta un n>0. Es una empresa que aplica estrategias que aumenten el valor añadido de sus productos o servicios con mayor fortaleza que la media del sector.
1.1 Empresas con una n próxima o superior a 1 y una CN baja. Se trata de empresas con una estrategia de diferenciación fuerte pero una cifra de negocios baja. En este caso, la estrategia sería considerar el incremento de volumen de facturación de la empresa aplicando la estrategia de economía de escala. Sin embargo, en esta estrategia se debe valorar los riesgos derivados del crecimiento en facturación sin que se vean afectadas sus ventajas competitivas frente al resto de empresas, que podrían anular parcial o totalmente los efectos derivados del crecimiento por volumen de facturación.
1.2 Empresas con una n próxima o superior a 1 y una CN elevada. Se trata de empresas con una estrategia de diferenciación fuerte y una cifra de negocios elevada. En este escenario, es difícil seguir aplicando una economía de escala, de hecho, puede originarse efectos adversos derivados de una dimensión excesiva de la empresa, donde se pierda las sinergias que genera la economía de escala. Por esta razón, los directivos deben valorar qué dimensión de la empresa alcanza la máxima rentabilidad. En este caso, lo difícil es mantener las estrategias diferenciadoras frente a la competencia.
En el sector cerámico, donde las innovaciones tienen un periodo de maduración reducido, como ha sido el caso de las tintas para la decoración por inyección y se alcanzan grandes niveles en el servicio al cliente, encontrar y mantener aquellos productos o servicios que aporten un valor añadido a la empresa, supone un desafío y una obligación para poder mantener su margen neto sobre ventas.
1.3 Empresas con una n próxima 0 y una CN media.
Se trata de empresas con una estrategia de diferenciación similar a la media y una facturación media.
En este caso, puede adoptar tanto una estrategia de economía de escala, de diferenciación o una combinación de ambas. Debe valorar:
- Si su inversión en diferenciación tiene el retorno esperado.
- Si un incremento en la inversión con el objetivo de buscar productos o servicios que aporten valor, va a traducirse en un incremento del margen
- Si el incremento de la facturación reducirá el margen neto sobre ventas, por una disminución del precio de venta que no compensa la reducción de coste derivado de un aumento en la economía de escala.
- Los riesgos asociados al incremento de la cifra de negocio. Nuevas inversiones, necesidades de más capital, etc.
2. Si la empresa presenta un n<0. Es una empresa que es débil en la aplicación de estrategias que aumenten el valor añadido de sus productos o servicios.
En este caso, todo el beneficio que aporta la economía de escala queda aminorado por la tipología de producto o servicio que ofrece la empresa. Sus productos o servicios presentan un menor valor añadido que su competencia. Por lo tanto, sus primeros pasos deberían ser:
- Analizar si la inversión realizada en diferenciación son eficientes.
- Evaluar las fortalezas y oportunidades de la empresa, para realizar un plan que permita establecer las estrategias de producto o servicio para incrementar su valor añadido frente a la media del sector.
Autor: Ximo Piquer